Werdegang

vernetztes Denken - fokussiertes Handeln

„Ursprünglich war es die Physik, die es mir angetan hatte, bevor ich meine mehr pragmatische Neigung entdeckte und mich dazu entschloss, Ingenieur-Wissenschaften zu studieren. Und nach einer Formerlehre in einer Kunst- und Metall-Gießerei lag nichts näher als die Gießerei- und Werkstoffkunde hierfür zu wählen.

 

In Verbindung zu meiner Begeisterung für die freie Formgebung, die ich als Former im Metier des Kunstgusses kennenlernte, war es nach dem Studium mein Enthusiasmus für den Leichtbauwerkstoff Aluminium, der mich beständig antrieb, die Grenzen dieser Kombination zu erforschen. Was lag da näher als die angewandte Forschung bei einem in diesem Marktsegment führenden Unternehmen, wo ich nach einem Intermezzo mit bemerkenswerter Führungserfahrung in einer Eisengießerei schlussendlich landete.


Leider war es noch zu der Zeit, als Forschungszentren, Elfenbeintürmen gleich, wenig Beachtung fanden, wo das wirkliche Leben spielte: in der Fertigung. Deshalb beschloss ich nach einigen Jahren in die Höhle des Löwen zu wechseln. Und siehe da, es war mit die produktivste Phase meiner Berufslaufbahn, als ich anfing, all das im Elfenbeinturm Ersonnene im wirklichen Leben zu testen.

 

Die meisten meiner Erfindungen schafften die Hürde zur Innovation. Und wenn ich heute durch Gießereien gehe, dann freue ich mich oft auf Praktiken zu stoßen, die vor Jahren auf meine Initiative zurückgingen: 
die Inertgas-Entgasung, die Formiergas-Begasung, die Kornfeinung und die Dauerveredelung im Gießereibetrieb mittels Vorlegierungen wie auch die kontrollierte Drucksteuerung bei Niederdruckgießanlagen. Und 'last but not least', auch die neueste Initiative zum Einsatz anorganischer Bindersysteme in der Aluminium-Gießerei-Industrie geht ebenfalls auf meinen Anstoß zurück.


Es waren insbesondere diese Erfolge, im Wechsel vom Forschungsumfeld hin zum Fertigungsumfeld, die mich beflügelten, herausfordernde Aufgaben zu suchen.

 

So kam es sehr gelegen, dass ein Kunde für gegossene Leichtmetallräder sich dazu entschloss, diese in einer eigenen Gießerei in Frankreich selbst zu gießen und zwar mit dem aus Bulgarien stammenden Gegendruckgießverfahren. Wohl gemerkt, im Jahre 1980, als der Osten Europas noch geschützt hinter einem 'Eisernen Vorhang' lag und die von dort importierte Anlagentechnik unter verschiedenen Embargos der Vereinigten Staaten doch erheblich litt.


Aber gerade die ganz großen Probleme werden schrittweise gelöst und am Ende stand die erste Gegendruckgießerei außerhalb des Ostblocks, die in der Tat funktionierte. Basierend auf diesem Erfolg entstand der Gedanke, Schmiedequalität aus der 'Ersten Hitze' durch diesen innovativen Gießprozess entstehen zu lassen.

 

Wie ganz selten, aber immerhin in diesem Falle, schien diese Branche noch nicht reif gewesen zu sein für Neuerungen, wie gegossene Fahrwerkskomponenten aus Aluminium, so dass sich dieser Ansatz erst heute, nach rund 25 Jahren, etwas verspätet durchzusetzen beginnt.


Für mich waren diese Erfolge zumindest das Sprungbrett für anspruchsvollere Führungsaufgaben in der Topmanagementebene. Und auch hier war es wieder meine Kreativität in Verbindung mit meiner außergewöhnlichen Strukturiertheit, die mir dabei halfen im Alter von nur 36 Jahren ein verkrustetes Traditionsunternehmen für einen gravierenden Veränderungsprozess zu öffnen und damit die entscheidende Grundlage für den Turnaround zu legen. Für mich waren die Jahre im Turnaround entscheidend für meine Überzeugung hinsichtlich der Signifikanz des Individuums mit seinem Beitrag zum Gesamterfolg.

 

In diesem Umfeld erreichte mich der Ruf, das innovativste und damit wohl gleichzeitig riskanteste Investitionsprojekt in der Europäischen Aluminium-Gießerei-Industrie verantwortlich zu leiten: den Bau einer Fabrik zur Herstellung von Motorblöcken und Zylinderköpfen aus Aluminium im bis dahin auf Kleinserien beschränkten Kernpaketverfahren.

 

Ich begann das Projekt damals 1991 nach dem Fall des 'Eisernen Vorhangs'  zunächst mit der Standortauswahl. In deren Folge wurde dann an einem neuen Standort (Dillingen/D) eine neue Fabrik gebaut, in welcher mit einem unerprobten Gießverfahren ein neues, innovatives Produkt mit einer neuen, absolut unerfahrenen Mannschaft gefertigt werden sollte. Größere Skeptiker als ich nannten dieses Vorhaben die perfekte Beschreibung eines Desasters. Aber irgendwie war mein strukturierter Prozessfokus bis dahin schon so verlässlich ausgeprägt, dass es mir gelang, diese komplexe Aufgabenstellung zu schultern!

 

Über diesen Weg erhielt ich die Verantwortung für eine Gruppe von Unternehmen und sah mich unversehens weiteren Green-Field-Investments gegenüber, die ich alle zu einem erfolgreichen Abschluss und im Weiteren zu gesundem Wachstum führen konnte.

 

In der weiteren Folge trug ich die Verantwortung für eine Gruppe von zuletzt 11 Unternehmen, denen bekannte, unabhängige Unternehmensberatungen im Jahre 2006 während des Verkaufsprozesses der Geschäftseinheit ihre weltweit herausragende Positionierung und Performance als Industriemaßstab bescheinigten! Das Produkt-Portfolio und der Foot-Print wurden mit diesem Ziel kontinuierlich optimiert, so dass sich die Gruppe im Wesentlichen auf die Herstellung von hochbelasteten Motor-Blöcken und Zylinderköpfen aus dem Leichtbauwerkstoff Aluminium konzentrierte!

 

Im Zuge dieser fokussierten Restrukturierungen mussten insbesondere ständig neue, Maßstab setzende Kapazitäten aufgebaut werden und ältere Kapazitäten entweder geschlossen oder komplett erneuert werden. Das gesamte Produkt-Portfolio wurde in Richtung hochwertiger Komponenten umgeschichtet und am Ende durch die Verbindung einer herausragenden Fertigung mit einer abgestimmten Marktsegmentierung die Marktführerschaft erreicht.

 

Somit konnten Produkte, die nicht unter dem Preisdruck der Commodity standen, akquiriert werden. Verlässliche Produkt-Qualität erlaubte die sichere, interkontinentale Belieferung der globalen Automobilindustrie und führte auf diese Weise zu Scale-Effekten in der Kostenstruktur der Gruppe. Wesentlich für diesen Erfolg war der Konsens im Management hinsichtlich einer zielführenden Strategie und eines weltweit einheitlichen Marktauftrittes.

 

Doch ist es in einem globalen, interkulturellen Umfeld nicht nur wichtig Konsens auf der Managementebene herzustellen, sondern jeden motivierten Mitarbeiter in diesen Prozess mit einzubeziehen. Als Ingenieur gilt man sehr schnell als Technokrat; vielleicht, weil es unserem Berufsstand eigen ist, auf einen Impuls auch immer eine adäquate Reaktion zu erwarten; wie bei einer Kugel, die angestoßen immer in eine bestimmte Richtung rollt. So versuchte ich oft durch solide, anspruchsvolle Zielsetzungen die Leistung von Unternehmen zu verbessern. Leider sind aber Belegschaften und Führungskräfte nur dann in der Lage, diese Ziele auch zu erreichen, wenn sich die Mitglieder als homogene Gruppe verstehen.

 

Sobald ich durch die Evaluierung der Unternehmenskultur und des Verhaltens des Einzelnen in der Gruppe die gruppendynamischen Voraussetzungen schaffte, erreichten die Teams durch ihren ambitionierten Einsatz mit einer hohen Treffsicherheit auch diese Ziele. Doch gerade diese Ziele sollten in der Gruppe jener erarbeitet werden, die bereit und in der Lage sind, hierzu einen wesentlichen Beitrag zu leisten.

 

Gemeinsam entwickelte Zielsetzungen werden von den relevanten Mitarbeitern mit einer gänzlich anderen Akzeptanz vertreten. Ich mache für die sehr deutliche Veränderung einen Umstand verantwortlich, den man im Englischen Sprach-gebrauch als 'Alignment' bezeichnen würde. Vor allem die Vorhersagegenauigkeit sowie die Selbstverpflichtung, Vorhersagen auch einzuhalten, nehmen ganz erheblich zu. Und die freigesetzten Synergien führen zu einem bemerkenswerten wirtschaftlichen Ergebnis. Aus meiner Sicht lohnt es sich daher immer, das 'Buy-In' seiner Mitarbeiter für alle wesentlichen Vorhaben zu erreichen, auch wenn es oft etwas länger dauern wird.


Mein ganzer Erfolg war eigentlich immer nur der, meine Mitarbeiter für meine Ziele begeistert zu haben.“


Herbert Smetan



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